Durante décadas, el éxito empresarial se midió principalmente por la capacidad de acumular conocimiento y aplicarlo de manera eficiente. Sin embargo, en un contexto donde crecen de manera vertiginosa los niveles de adopción de la inteligencia artificial (IA) generativa y agéntica, el conocimiento por sí solo ha dejado de ser un diferencial.
Entramos así en lo que algunos autores denominan la “era de la sabiduría” en la que el valor organizacional depende menos de cuánto sabemos y más de cómo usamos lo que sabemos. Mike Thompson (2014), en su estudio sobre “La concepción de la sabiduría según los managers”, concluyó que la sabiduría en gestión es un proceso dinámico que integra racionalidad, moralidad, intuición y auto-desarrollo continuo, constituyendo una práctica esencial para construir organizaciones más humanas y sostenibles, capaces de trascender la mera acumulación de conocimiento.
Como indica Pallaro (2025) en su artículo “Hacia una economía global de la sabiduría”, la economía actual impulsada por la IA, requiere que las personas ejerzan funciones más interpretativas, éticas y creativas: supervisar, dirigir, coordinar, enriquecer, contextualizar, especificar, entrenar, deleitar, validar éticamente. En palabras del autor, estamos ingresando en una economía de la sabiduría donde “las máquinas producirán más bienes y servicios, y nosotros pondremos la capa de sabiduría que les da sentido”.
En los tiempos que corren, las organizaciones más innovadoras son aquellas que logran justamente activar la sabiduría humana, es decir, la capacidad de compartir lecciones aprendidas y experiencias.
Este tránsito hacia organizaciones más sabias coincide además con una realidad ineludible: la coexistencia de múltiples generaciones en el mismo espacio de trabajo. Boomers, Gen X, Millennials y Generación Z conviven en equipos híbridos, digitales y diversos, aportando talentos, ritmos y perspectivas complementarias. No obstante, muchas empresas aún no consiguen convertir esa diversidad etaria en una fuente de ventaja competitiva.
Chip Conley (2024), en su artículo para Harvard Business Review titulado “Why Wisdom Work Is the New Knowledge Work”, argumenta que estamos pasando del “trabajo de conocimiento” al “trabajo de sabiduría”. En un mundo de fuerza laboral más longeva, el liderazgo joven y las “generaciones invertidas” son cada vez más comunes y la escena que se repite con frecuencia es “equipos donde personas jóvenes lideran a colegas de mayor edad”. Pero lejos de generar conflictos, en opinión de este autor, estas dinámicas pueden convertirse en una poderosa oportunidad para el aprendizaje mutuo, siempre que se diseñan espacios de intercambio genuino al interior de las organizaciones. La clave está en revalorizar la sabiduría que aportan los mayores y fomentar su transferencia hacia las nuevas generaciones. Conley sugiere que, a medida que la inteligencia artificial asume más tareas basadas en conocimiento, lo humano se revaloriza precisamente por su capacidad de juicio, empatía y sentido ético.
Esta perspectiva redefine también las políticas de talento. Las empresas que promueven la mentoría intergeneracional podrían alcanzar mayores índices de retención, satisfacción y productividad. Los Millennials que cuentan con mentores internos de mayor experiencia tienden a permanecer más tiempo en sus organizaciones, mientras que los trabajadores mayores reportan mayor compromiso y menor agotamiento cuando sienten que su experiencia es valorada y capitalizada por otros. Solo para mencionar un ejemplo, Atlassian una empresa global de software, ha convertido la diversidad etaria en un pilar estratégico, integrándola a su modelo de atracción de talento y aprendizaje organizacional, a punto tal que sus líderes consideran que esta estrategia actúa como un diferenciador competitivo para la compañía.
No obstante, la construcción de equipos multigeneracionales efectivos tiene sus desafíos y uno de ellos pasa por reconocer las diferencias emocionales y motivacionales entre edades. Los jóvenes suelen buscar propósito, crecimiento y retroalimentación inmediata mientras que los mayores, en cambio, aspiran a la trascendencia, legado y relaciones significativas. Sin embargo, ambos comparten una necesidad común: sentir que su contribución es relevante y reconocida. Gestionar esa diversidad pide líderes sabios y no ya exclusivamente líderes expertos.
Por tanto, frente al vértigo tecnológico y los desafíos demográficos, las empresas que sepan combinar la energía del conocimiento joven con la profundidad de la sabiduría madura estarán mejor preparadas para construir organizaciones más humanas, sostenibles y principalmente, más sabias. Porque tal como sostiene Conley, “en el lugar de trabajo, como en la vida, la sabiduría es más útil cuando se comparte”.