Cambia el eje de la experiencia del cliente (claves para entenderlo)

Muchas empresas que no nacieron en entornos digitales tuvieron que adaptarse a la fuerza y hacer que sus clientes experimenten sus productos o servicios de otras maneras. ¿Cómo pensar la reconversión de negocios basados en experiencias presenciales y sensoriales? Para entender este y otros aspectos, dialogamos con Jorge Fantin(*), director de la Maestría en Administración de Negocios y Aplicaciones Tecnológicas en la Empresa de Universidad Siglo 21.

Nota publicada por InfoNegocios

InfoNegocios: ¿Cuáles son las tendencias y los nuevos paradigmas comerciales y de negocios como resultado de lo que estamos atravesando este año con la pandemia?

Jorge Fantin: Lo que hizo la pandemia fue acelerar una serie de procesos que ya venían ocurriendo. Se habla normalmente que la transformación digital de las compañías fue impactada por la pandemia como un catalizador. Eso es así, pero los clientes ya se estaban digitalizando, las experiencias ya se estaban digitalizando, las empresas se estaban digitalizando. Voy a poner una imagen de lo que hizo la pandemia: es como si estuvieras en el Titanic tomando clases de natación en la pileta y de pronto el Titanic se hunde y tenes que tirarte al agua, aunque no hayas terminado las clases. Es lo mismo. Yo creo que las compañías tuvieron que tirarse al agua y empezar a navegar este tema de la digitalización antes de lo que tenían planeado, pero no es algo inesperado. Esto iba a suceder tarde o temprano.

IN: Pero, ¿de qué forma cambiaron?

JF: Todos los negocios basados en experiencias que tenían que ver con lo presencial, con lo sensorial, fueron impactados. Y lo que estamos viviendo en estos momentos es un cambio hacia las experiencias digitales, hacia las experiencias virtuales. Lo hemos sentido nosotros en la universidad, por supuesto, con la experiencia de enseñar y aprender en un entorno presencial pasando a un entorno puramente virtual durante el 2020. Pero también lo están haciendo negocios en los que uno no se podía imaginar una experiencia digital como por ejemplo la gastronomía. Realmente cuando uno iba a comer, iba a un restaurante, lo elegía por la ambientación, por la atención del mozo y, por supuesto, por la calidad de la carta. Hoy queda la calidad de la carta y, en todo caso, la eficacia de poder entregar la comida en tiempo y en forma, la entrega con la temperatura adecuada... cambia el eje de la experiencia. Está pasando en muchas empresas, en muchas actividades. Entonces por un lado experiencias que dejan de ser sensoriales y presenciales que pasan a ser digitales. Y por otro lado el delivery de muchas cosas, los tiempos involucrados, los procesos... Hoy estamos haciendo cosas con nuestros bancos que hace año y medio nos decían que no se podían hacer por cuestiones legales. Hoy te dan una tarjeta de crédito sin pisar una sucursal, sin firmar un solo papel. Esto significa que antes se podía, solo que no se quería. Estas cosas cambiaron.

IN: ¿Y cómo se adaptaron los recursos humanos a este cambio?

JF: Los recursos humanos primero se convirtieron, no quedó otra. Todo el mundo empezó a trabajar virtual al principio cuando estuvimos en el ojo de la tormenta de la pandemia; después con ciertas flexibilizaciones que todavía están en vigencia. Pero lo que sufrió ahí más que nada, o lo que fue sometido a un estrés adicional, fue el estilo de gestión. Porque no era lo mismo dirigir o supervisar gente en un espacio presencial, donde vos los ves y sabes si están trabajando, a supervisarlos en base a objetivos donde ya no importa tanto el horario en el que lo están haciendo o cómo lo están haciendo, sino si efectivamente lo están haciendo y si lo entregan en tiempo y forma. Entonces esto obligó, primero a los empleados, a los trabajadores que se metieron con la virtualidad, a empezar a administrar sus propios tiempos, cosa que uno no está acostumbrado, salvo un emprendedor, pero el trabajador en relación de dependencia está muy acostumbrado a que le marquen la entrada, la salida, las tareas y demás... Ahí hubo un proceso de adaptación necesaria. Y por el lado de la gerencia, la forma de supervisar. Pero ¿qué es lo que más está sufriendo? La cultura organizacional. Para las empresas que no nacieron como empresas tecnológicas virtuales, se hace difícil mantener la cultura cuando la gente está a distancia; para las que hacían del contacto humano la creación de una atmósfera eso se resintió.

IN: Entonces el teletrabajo no llegó para quedarse, ¿o sí?

JF: La respuesta es un sí y un no. En algunos aspectos se ha encontrado que hay oportunidades, no sé si para los 5 días de la semana, pero llegó como metodología de trabajo. Pero en otras circunstancias, o para ciertas actividades, hay un pedido a gritos para que se vuelva a la presencialidad. El otro día conversaba con una legisladora nacional sobre la ley de teletrabajo y posibles mejoras que se están estudiando, porque la ley salió medio a las apuradas tal vez no muy bien diseñada y abría la puerta a cierta conflictividad. Pero el principal problema del teletrabajo es que si bien tecnológicamente puede ser factible, hay un problema desde el entorno del empleado. No todas las personas tienen las comodidades necesarias y la paz psicológica como para poder trabajar desde su casa. Yo estoy en Buenos Aires y yo siempre digo que hay una Argentina de Palermo Soho o de Puerto Madero, pero hay una Argentina que va más allá. Hay una Argentina del interior donde el ancho de banda a veces es inexistente; una Argentina de clase media baja a baja donde a veces el único elemento de conectividad es su celular. Hay que tener muy en cuenta todas estas cosas. El teletrabajo es una herramienta poderosísima pero no es un bálsamo que cura todas las enfermedades. Y atención con los temas de cultura y la gestión de la innovación y del conocimiento que se hace difícil cuando tenes un relacionamiento puramente virtual. El ser humano es un ser social, no podemos ignorarlo, no importa cuánto nos guste la tecnología, al final del día nos gusta un abrazo, nos gusta una mirada, nos gusta un relacionamiento persona a persona. Y a eso me parece que las empresas no lo pueden ignorar.

IN: Para algunas empresas, antes de la pandemia, existía todavía esta duda acerca de “transformación digital sí o transformación digital no”. Esta duda quedó zanjada, ¿no?

JF: Totalmente. Pero atención con la transformación digital, porque la transformación digital es una transformación cultural por sobre todas las cosas. No es cuestión de comprar fierros. Cualquiera compra equipamiento, cualquiera paga una licencia, ese no es el principal obstáculo. Admito que para algunas compañías (sobre todo para las más pequeñas) es también un obstáculo. Pero el principal obstáculo para la transformación digital es cultural porque es cambiar la forma de manejar las cosas, es cambiar la forma de relacionarte con tus clientes, con tus proveedores y con tu gente. Entonces atención con eso. Vender transformación digital como sinónimo de poner CRM o poner otra cosa, no pasa por ahí… Si antes no tienes bien la cabeza, no tenes bien la cultura, la transformación digital fracasa. Pero sin duda hay que hacerlo, no queda otra alternativa.

IN: Como director de la Maestría en Administración de Negocios y Aplicaciones Tecnológicas en la Empresa de la Universidad Siglo 21, ¿cuáles son las principales herramientas o saberes que adquieren los egresados?

JF: Fundamentalmente la capacidad de poder entender y aplicar la tecnología en el contexto de la gestión de una empresa, porque habitualmente los directores de empresas o los administradores de empresas, tienen una formación que está enfocada en cuestiones administrativas, económicas, la gestión de los recursos humanos y, tangencialmente, ven a la tecnología. Pero en este caso lo que hemos hecho es poner prácticamente un 50% de las materias de neto contenido tecnológico, pero no tecnología desde el punto de vista de entender los aspectos técnicos propios de un ingeniero, sino cómo la tecnología se convierte en una herramienta para la gestión. En ese sentido, entender cuál es el valor que aporta la tecnología.

(*) Jorge Fantin es Magíster en Ciencias del Management (London Business School) y Magister en Finanzas (Universidad Torcuato Di Tella). Dirige la Maestría en Administración de Negocios y Aplicaciones Tecnológicas en la Empresa de la Universidad Siglo 21. Además es consultor especializado en estrategia y finanzas.